– mutta vain jos se pidetään mahdollisimman yksinkertaisena!
Pääsin muutaman vuoden tauon jälkeen tekemään Strategic Workforce Planning prosessia eli strategista henkilöstösuunnittelua ja se innoitti kirjoittamaan aiheesta laajemmin. Tämän hetkisessä työmarkkinatilanteessa ja tekoälyn tullessa mukaan työprosesseihin, strateginen henkilöstösuunnittelu on tärkeämpää kuin koskaan.
Strateginen henkilöstösuunnittelu – K I S S
Strategisesta henkilöstösuunnittelusta tehdään usein paljon monimutkaisempaa kuin sen pitäisi olla. Rakennetaan suuria kompetenssi-härpäkkeitä, osamisen frameworkkejä, pitkiä roolikirjastoja tulevaisuuden osaamisista ja kylkeen lisätään massiivinen kehitysohjelma. Tekemisen määrällä yritetään maailmaa syleilevästi ratkaista kaikki mahdolliset henkilöstöön liittyvät haasteet samalla kertaa.
Ja tosi nopeasti alkuperäinen tavoite ja tarve katoaa.
Todellisuudessa strategisen henkilöstösuunnittelun ydin on paljon yksinkertaisempi:
Organisaation pitää ymmärtää, millaista osaamista se tarvitsee 3–5 vuoden päästä, ei vain tänään. Ja juuri tästä syystä henkilöstösuunnittelu ei voi olla HR-harjoitus, sen pitää lähteä liiketoimintastrategiasta ja sen omistajuus istuu johtoryhmässä, esihenkilöillä. Luonnollisesti osaava HR – tiimi prosessia koordinoi ja fasilitoi, onnistumisen avaimena kuitenkin on, että prosessi on mahdollisimman yksinkertainen ja lähellä liiketoiminnan päivittäistä tekemistä.
Osaamiskuiluanalyysi on koko suunnittelun perusta
Tärkein kysymys on yksinkertainen, missä nykyinen osaaminen ei enää vastaa tulevaisuuden tarvetta? Ja missä meillä on tällä hetkellä osaamisen pullonkaulut? Mitä osaamista on niin vähän että se on yritykselle riski?
Ilman tätä liiketoiminnan analyysia kaikkea muuta tehdään käytännössä arvailuna.
Osaamiskuiluanalyysi auttaa ymmärtämään:
- mitä osaamista liiketoiminta tarvitsee lisää
- mitä osaamista katoaa
- mitä osaamista pitää kehittää nopeammin
- missä riskit ovat suurimmat
Monessa organisaatiossa suurin ongelma ei ole rekrytointi. Se on se, ettei oikeasti tiedetä mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan eikä ole ymmärrystä kartoittaa sisäistä liikkuvuutta ja osamisen kehittämistä.
Kaikkia rooleja ei voi käsitellä samalla tavalla
Toinen kriittinen vaihe on tunnistaa liiketoiminnan kannalta kriittiset roolit. Mitkä tehtävät ovat sellaisia, joiden puuttuminen hidastaisi kasvua, asiakastyötä tai liiketoiminnan jatkuvuutta? Liian usein strategisessa henkilöstösuunnittelussa yritetään kehittää kaikkea yhtä aikaa.
Vaikuttavampi tapa on tunnistaa:
- mitkä roolit ovat aidosti kriittisiä
- missä osaajariski on suurin
- missä yhden henkilön poistuminen aiheuttaisi todellisen ongelman
Resurssit pitäisi kohdistaa ensin näihin. Rekrytoinnin olla vahvasti mukana suunnittelussa ja ymmärtää todelliset tarpeet, kyseenalaistaa nopeat tarpeet ”äkkiä yksi käsipari lisää” tilanteille silloin kun ne liittyvät strategisen henkilöstösuunnittelun ytimessä oleviin rooleihin ja tehtäviin.
Build–Buy–Borrow–Bot on tärkein strateginen päätös
Strateginen henkilöstösuunnittelu kulminoituu ratkaisuun, toimintasuunnitelmaan, tai mitigointisuunnitelmaan kuten sen tässä viimeisimmässä prosessissa nimesimme.
Kun osaamisen pullonkaulut on tunnistettu tehdään liiketoiminnan kanssa yhteisesti päästösiitä, miten tarvittava kyvykkyys rakennetaan?
Vaihtoehtoja on käytännössä neljä:
- Build → kehitetään osaaminen sisäisesti
- Buy → rekrytoidaan ulkoa
- Borrow → käytetään kumppaneita tai freelancereita, ostetaan väliaikainen tarve
- Bot → automatisoidaan työ teknologialla tai tekoälyllä
Tämä on se kaikkein konkreettisin strateginen päätös koko strategisessa henkilöstösuunnitelmassa. Tässä tehdään suunnitelman arvolupaus ja lunastetaan onnistuminen.
Kaikkea ei kannata rekrytoida.
Kaikkea ei kannata kouluttaa.
Ja yhä useampaa asiaa ei enää tarvitse tehdä samalla tavalla kuin ennen.
Seuraaja suunnittelu on edelleen kriittinen osa kokonaisuutta
Monessa organisaatiossa yksi suurimmista riskeistä liittyy edelleen avainhenkilöihin.
Jos kriittinen johtaja tai asiantuntija lähtee huomenna:
- kuka pystyy ottamaan vastuun?
- onko valmiutta olemassa?
- vai onko organisaatio täysin yhden henkilön varassa?
Seuraaja suunnittelua ei tule kuitenkaan olla vain johtajareservien rakentamista. Se on liiketoiminnan jatkuvuuden varmistamista, monissa asiantuntija yrityksissä monet työntekijöistä ovat paljon kriittisempiä palasia seuraajasuunnittelussa kuin se johtoryhmä. Ja näihin kriitisiin osaamisen tarpeisiin tekijätasolla tulee henkilöstösuunnitelmat tehdä nopeasti ja toimivasti.
Tällä viikolla pääsin tekemään henkilöstösuunnittelun työpajaa myös johtoryhmätasolla – sieltä tuli mukaan yksi tärkeä muistutus. Yksi isoimpia esteitä strategisen henkilöstosuunnittelun onnistumisessa on alisuoritumisen johtamatta jättäminen. Työpajassa totesimme yhdessä, että alisuoriutumisen johtamatta jättäminen kuormittaa yritystä ja estää henkilöstösuunnittelun tehokkaammin kuin ehkä usein ymmärretään.
Ilman dataa ja raportointia strateginen henkilöstösuunnittelu ei toteudu
Parhaat henkilöstösuunnittelun mallit eivät perustu pelkkään näkemykseen.
Ne hyödyntävät henkilöstödataa:
- vaihtuvuutta
- eläköitymistä
- suorituskykyä
- osaamisdataa
- sisäistä liikkuvuutta
- rekrytointidataa
Silloin suunnittelu muuttuu ennustavaksi reaktiivisen sijaan. Eli ei hätärekrytointeja ja käsipareja vaan suunnitelmallisuutta osaamisen rakentamiseen.
Toinen äärettömän tärkeä asia onnistumisen kannalta on suunnitelman onnistumisen seuraaminen. Strateginen henkilöstösuunnitelma tulisi olla PowerBi arvoinen asia! Sillä on valtava merkitys yrityksen kaikkiin muihin lukuihin, yristystasoisiin onnistumisiin tulevaisuudessa ja siksi sen tulisi olla mukana hallituskalvoissa ja kaikessa strategian toteutumisen lukujen seurannassa.
Yleisimmät syyt miksi strateginen henkilöstösuunnittelu epäonnistuu
Näen liian usein miten samat ongelmat toistuvat organisaatiosta toiseen:
- Suunnittelu tehdään kerran vuodessa eikä sitä päivitetä liiketoiminnan muuttuessa
- HR tekee suunnittelua liian erillään liiketoiminnasta ymmärtämättä todellisia tarpeita
- Keskitytään vain rekrytointiin, tai vielä pahempaa ei seurata rekrytoinnin onnistumista. Time – to – hire, time to rehire, koeaika purut ovat tunnuslukuja joita pitäisi seurata tiiviisti johtoryhmä tasolla.
- Sisäinen kehittäminen ja osaamisen säilyttäminen unohtuvat
- Rakennetaan liian raskaita malleja, joita kukaan ei käytä arjessa. HR pyöritää prosessia jolla ei ole mitään arvoa
- Ei seurata onnistumista – raportointi ja sen seuranta unohtuu täysin
- Strateginen henkilöstösuunnitelma tehdään kerran vuodessa ja sitä ei ole linkitetty mihinkään muihin yrityksen prosesseihin, se on erillinen, pääkonttori-humppa tai projekti joka tehdään kun on pakko
- Käytetään paljon aikaa ja rahaa esim. kesäharjoittelijoiden tai oppilaitosyhteistyöhön rekrytiimissä, mutta ne eivät kohtaa millään tavoin tulevaisuusen osaamistarpeiden kanssa.
Strategic Workforce Planning ei ole projekti
Vaikuttava strateginen henkilöstösuunnittelu toimii vain silloin, kun se on jatkuva osa liiketoimintasuunnittelua.
Ei kerran vuodessa tehtävä harjoitus.
Ei irrallinen HR-ohjelma.
Ei pelkkä henkilöstösuunnitelma.
Vaan jatkuva tapa ymmärtää:
- miten työ muuttuu
- mitä osaamista tarvitaan seuraavaksi
- missä riskit kasvavat
- mitä voidaan automatisoida
- ja miten organisaation kyvykkyydet rakennetaan ennen kuin niistä tulee liiketoiminnan pullonkaula
Parhaimmat strategiset henkilöstösuunnitelmat toimivat siten, että kasvu ja kilpailukyvyn parantuminen huomataan myös asiakkailla ja kilpailijoilla.
Haluatko jutella lisää tai sparrailla aiheesta? Onko henkilöstöstö kasvun jarru vai vitosvaihde? Ole yhteydessä ja jutellaan lisää!
Ole yhteydessä 📲 +358505497968 / 📨pirki@vireadvisors.ai /🕝 https://lnkd.in/dJfbwZpJ
