Olen ollut johtoryhmissä yli kaksikymmentä vuotta, Suomessa ja kansainvälisillä vesillä. Olen nähnyt paljon HR-raportteja. Olen nähnyt hienoja dashboardeja. Olen nähnyt ja ollut itsekin mukana valmistelemassa täydellisiä kalvosulkeisia henkilöstödatasta hallituksille. Olen nähnyt raporttipohjia, joita on rakennettu kuukausia, Excel-makroja ja manuaalista laskentaa. Mutta olen nähnyt hyvin vähän raportteja, joiden jälkeen toimitusjohtaja olisi sanonut: ”Tämän perusteella meidän pitää muuttaa suuntaa.”
Innostuimme HR tiimeissä toden teolla henkilöstöön liittyvästä raportoinnista muutama vuosikymmen sitten. Siihen liittyi paljon sen aikaista HR = kontrolli -ajattelua. Sairauspoissaolojen ja työaikojen seuranta muuttui nopeasti myös lakisääteiseksi, ja se on pitkälti ohjannut koko HR-datan kehitystä väärään suuntaan. Olemme sekoittaneet raportoinnin vaikuttavuuteen. Ne eivät ole yhtäkuin, kaukana siitä.
Peräpeiliin katsova raportti ei ole lopputulos. Se on vasta lähtökohta.
Lähdin toden teolla haastamaan omaa ajatteluani tilanteessa, jossa johtoryhmän tärkein, ja oikeastaan lähes ainoa, tehtävä oli kasvattaa yrityksen arvoa mahdollisimman nopeasti. Siitä lähtien olen pysähtynyt jokaisen raportin kohdalla kysymään yhden kysymyksen: Miten tämä raportti auttaa johtoryhmää kasvattamaan yrityksen arvoa? Jos en osaa vastata siihen, miksi raportti on olemassa? Nykyään kysyn HR-johtajilta heidän esitellessään todella hienoja, paljon aikaa vieneitä kuukausi ja vuositaulukoitaan: ”Minkä päätöksen haluat johtoryhmän tekevän tämän raportin perusteella?”
Yllättävän usein vastaus on hiljaisuus. Raportti on rakennettu, koska sellainen on aina rakennettu. Ei siksi, että joku tarvitsisi sitä tehdäkseen paremman päätöksen. Lopputulos on se, että HR rakentaa edelleen raportteja itselleen, vaikka meidän pitäisi auttaa liiketoimintaa tekemään parempia päätöksiä. Mercerin tuore Global Talent Trends 2026 -tutkimus, jossa haastateltiin lähes 12 000 johtajaa, HR ammattilaista, sijoittajaa ja työntekijää, antaa tälle ilmiölle osuvan nimen: ”insight theater”.
Data kerätään, se esitetään kauniisti, ja sitten se ei johda mihinkään. Kaksi kolmasosaa johtajista sanoi, että heidän organisaationsa data kertoo vain sen, mikä on kiireellistä, mutta ei sitä, mikä on tärkeää. Yli puolet myönsi, ettei osaa edes hyödyntää sitä workforce-tietoa, joka heillä jo on. Korn Ferryn tuoreessa tutkimuksessa 74% HR johtajista puolestaan kertoi organisaationsa analytiikan olevan edelleen pääasiassa kuvailevaa. Vain 18% arvioi, että heidän organisaationsa hyödyntää henkilöstödataa järjestelmällisesti liiketoimintapäätösten tukena.
Tämä ei siis ole datan puutetta vaan tämä on kyvyttömyyttä muuttaa data ennakoinniksi ja paremmiksi päätöksiksi. Ja juuri siksi vanhat mittarit eivät enää riitä. Headcount, vaihtuvuusprosentti ja koulutuspäivät kertovat historiaa. Ne olivat aikanaan riittäviä, koska HR johtajilta ei odotettu muuta. Nyt meiltä odotetaan paljon enemmän, ja siihen huutoon pitää vastata.
Kiinnostaako johtoryhmää se, mitä tapahtui vai se, mitä todennäköisesti tulee tapahtumaan?
Vaikuttava HR-analytiikka auttaa muuttamaan tulevaisuutta. Se auttaa varmistamaan, että yrityksellä on kyky kasvaa ja että johto tunnistaa henkilöstöön, osaamiseen ja johtamiseen liittyvät riskit ennen kuin ne näkyvät liiketoiminnan tuloksessa.
Johtoryhmää ei todellisuudessa kiinnosta viime kuun sairauspoissaoloprosentti. Heitä kiinnostaa, miten sairauspoissaolot ovat vaikuttaneet asiakaspalveluun, tuotekehitykseen tai tuotantoon. Heitä kiinnostaa, miten pitkien sairauspoissaolojen ennustetaan kehittyvän seuraavien kvartaalien aikana ja mikä niiden vaikutus tulee olemaan liiketoimintaan.Hyvä toimitusjohtaja ei halua kuulla vain, mitä tapahtui. Hän haluaa tietää, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. Siinä on valtava ero.
Raportointi kertoo historiaa. Vaikuttava analytiikka auttaa muuttamaan tulevaisuutta.
Jos raportti kertoo, että vaihtuvuus oli viime kuussa 8,2 %, se ei vielä auta ketään. Se voi itse asiassa olla erinomainen tulos, jos yrityksen vaihtuvuus on ollut pitkään liian alhainen ja tarvittava uusiutuminen on vihdoin käynnistynyt. Mutta jos analytiikka kertoo, että vaihtuvuus kasvaa juuri niissä myynnin rooleissa, joiden poistuminen vaarantaa seuraavan kvartaalin myyntitavoitteen ja aiheuttaa arviolta lähes kolmen miljoonan euron liikevaihtoriskin, keskustelu muuttuu välittömästi.Silloin HR ei enää raportoi henkilöstöön liittyvää viime kuun statistiikkaa. Se tuottaa analytiikkaa, joka auttaa johtamaan liiketoimintaa.
Ja ei, tässä asiassa ei voida mennä ”talouden” taakse piiloon. Liian usein törmään siihen, että HR johtajat kertovat talouden tekevän kaiken ”rahaan liittyvän analytiikan”. Sillä lauseella ei ole koskaan päästy johtoryhmän strategiseksi keskustelukumppaniksi. Sillä on jääty raportoimaan talousjohtajalle ilman johtoryhmä paikkaa.
HR-mittaristo ei ole johtamisen mahdollistavaa analytiikkaa
Käsin päivitettävä Excel-makro ja siitä rakennettu PowerPoint-esitys hallitukselle eivät ole analytiikkaa.Eikä HR-järjestelmästä ulos otettu raportti myöskään ole vielä analytiikkaa.Ne ovat dataa.
Henkilöstöanalytiikka alkaa vasta siitä hetkestä, kun joku kysyy: Miksi näin tapahtuu? Ja päättyy vasta silloin, kun voidaan vastata: Mitä meidän kannattaa tehdä seuraavaksi?
Siksi kaikkein tärkeimmät kysymykset eivät yleensä näy yhdessäkään HR-mittaristossa tai kuukausiraportissa. Analytiikka alkaa syntyä vasta silloin, kun se vastaa esimerkiksi näihin kysymyksiin:
- Missä toiminnoissa johtamisessa ja esihenkilöiden työssä on suurimmat riskit?
- Mitkä tiimit meidän yrityksessä hidastavat kasvua?
- Missä osaaminen loppuu seuraavan kahden vuoden aikana?
- Mihin rekrytointeihin kannattaa investoida?
- Mitkä esihenkilöt menettävät parhaat osaajansa?
- Mitä tapahtuu liiketoiminnalle, jos emme palkkaa ketään seuraavan vuoden aikana?
Nämä ovat kysymyksiä, joihin johtoryhmä tarvitsee vastauksia. Ei sitä, montako koulutuspäivää viime vuonna pidettiin.
Tekoäly ei tee väärästä raportoinnista vaikuttavaa
Viimeisen vuoden aikana olen kuullut lukemattomia keskusteluja siitä, kuinka tekoäly mullistaa HR. En epäile sitä hetkeäkään.Olen ollut itse nostattamassa näitä keskusteluja, kannustanut HR tiimejä siihen. Todellisuushan on että tekoäly on jo mullistanut HR tekemisen. Mutta tekoälyllä on yksi ongelma. Se ei ole viisampi kuin data, jonka sille annamme.
Jos data on hajallaan HR-järjestelmässä, työajanseurannassa, palkkajärjestelmässä, ATS:ssä, Excelissä, SharePointissa ja Teamsissa, tekoäly ei näe organisaatiota kokonaisuutena. Se näkee palasia. Ja irrallisten palasten perusteella tehdään helposti vääriä päätöksiä.
Siksi integraatiot ovat tällä hetkellä paljon tärkeämpi investointi kuin pingispöydät tai uusi etu joka kompensoi menetettyä pyöräetua. Kunnollinen henkilöstöanalytiikka mahdollistaa paremman johtamisen ja yrityksen kasvun. Integraatiot mahdollistavat kokonaisvaltaisen analytiikan. AI ei ratkaise huonoa henkilöstöanalytiikkaa. Jos data on hajallaan ja mittaamme vääriä asioita, tekoäly tekee pahimmillaan vain väärästä raportoinnista tehokkaampaa.
Vaikuttava HR puhuu liiketoimintavaikutuksista, ei vain prosenteista
HR on opetettu raportoimaan prosentteja, mutta johtoryhmä tekee päätöksiä liiketoimintavaikutusten perusteella. Siinä on ehkä koko ongelman ydin.
Liian usein HR rakentaa edelleen raportteja itselleen. Todellisuudessa pitäisi rakentaa analytiikkaa toimitusjohtajalle ja liiketoiminnan johtamiseen.
Mielestäni yksi asia erottaa vaikuttavan HR analytiikan hallinnollisesta puuhasteluraportoinnista. Ja se on kieli.
Raportoiva HR sanoo: ”Vaihtuvuus on 12 %.”
Vaikuttava HR sanoo: ”Nykyinen vaihtuvuus pienentää ensi vuoden liikevaihtopotentiaalia 2,8 miljoonalla eurolla.”
Raportoiva HR kertoo: ”Sairauspoissaolot kasvoivat yhdellä prosenttiyksiköllä.”
Vaikuttava HR kertoo: ”Nykyinen poissaolotaso vähentää tuotantokapasiteettia yli 100 000 eurolla.”
Huomaatko eron? Ensimmäinen kertoo mittarin. Toinen kertoo liiketoimintavaikutuksen. Johtoryhmä tekee päätöksiä jälkimmäisen perusteella.
Eikä liiketoimintavaikutus tarkoita aina euroja. Se voi tarkoittaa menetettyä kapasiteettia, kasvun hidastumista, asiakasriskiä, kriittisen osaamisen katoamista tai strategian toteutumisen vaarantumista. Mutta HR johdon pitää pystyä rakentamaan yhteys henkilöstödatan ja liiketoiminnan välille. Muuten me vain raportoimme.
Lopuksi, Vaikuttava HR
Oma mielipiteeni on, että HR toiminnon tehtävä ei ole kertoa johtoryhmälle, mitä viime kuussa tapahtui. Talous tekee sen paljon paremmin kuin me. HR johtajien ja HR analytiikan tehtävä on kertoa, mitä tapahtuu seuraavaksi. Missä ovat seuraavat kasvun pullonkaulat.Missä osaaminen loppuu.Missä johtaminen alkaa maksaa rahaa.Missä henkilöstöön liittyvä riski alkaa vaarantaa strategian toteutumista. Ja ennen kaikkea, mitä meidän pitäisi tehdä juuri nyt.
Koska vaikuttava HR ei mittaa enemmän. Vaikuttava HR auttaa johtoa tekemään parempia päätöksiä.
Ja jos et ole varma, kumpaa organisaatiosi tällä hetkellä tekee, katso viimeisintä esitystäsi johtoryhmälle. Muuttiko se yhtään mitään?
Ole yhteydessä 📲 +358505497968 / 📨pirki@vireadvisors.ai /🕝 https://lnkd.in/dJfbwZpJ
Vire Advisors yrityksiä rakentamaan vaikuttavaa henkilöstöhallintoa, sellaista, joka ei keskity prosessien pyörittämiseen käsityönä, vaan yrityksen arvon kasvattamiseen. Työskentelemme johdon ja HR tiimien kanssa tilanteissa, joissa hallinnollisten henkilöstöön liittyvien tehtävien, henkilöstön kyvykkyyksien, johtamisen laadun ja kilpailukyvyn ylläpidon on uudistuttava nopeammin kuin aiemmin. Kestäviä ratkaisuja, jatkuvaa laadunparannusta.
