Vire Advisorsilla palkitaan liiketoiminnan kasvusta ja arvon luomisesta – ei pelkästä tekemisestä.
Yksi viime aikojen innostavimmista hetkistä ei liittynyt tekoälyyn, HR-järjestelmiin tai asiakasprojektiin. Se oli se, kun istuimme Arton kanssa rakentamassa Vire Advisors tiimin omia kannustin- ja provisiomalleja.
Yli 25 vuoden HR-urani aikana olen ollut rakentamassa uusia palkitsemismalleja, päivittämässä vanhoja ja korjaamassa sellaisia, jotka eivät enää palvelleet yrityksen tavoitteita. Valitettavan usein olen joutunut myös ylläpitämään malleja, joiden olisi pitänyt päätyä historiaan jo vuosia aikaisemmin.
Tällä kertaa ero oli merkittävä. Saimme rakentaa mallin juuri sellaiseksi kuin tiedämme toimivan.
Kannustinmalli on johtamisjärjestelmä.
Ajatus siitä, että palkitaan kasvusta ja arvon luomisesta eikä pelkästä tekemisestä, kuulostaa itsestään selvältä. Käytännössä se toteutuu yllättävän harvassa yrityksessä.
Olen nähnyt malleja, joissa palkitaan tapaamisten määrästä, vaikka yksikään tapaaminen ei johtaisi asiakkuudeksi. Liideistä, vaikka ne eivät koskaan muuttuisi kaupaksi. Projektien käynnistämisestä, vaikka niiden vaikutusta liiketoimintaan ei pystytä lainkaan osoittamaan.
HR-tiimien tavoitteissa ja palkisemisen perusteina olen nähnyt mittareita, joissa palkitaan rekrytointien määrästä, kehityskeskustelujen valmistumisesta tai koulutuspäivistä. Liian harvoin pysähdytään kysymään kaikkein tärkeintä kysymystä:
Kasvoiko yrityksen arvo?
Kannustinmallit eivät ole palkanlaskennan liite. Ne ovat johtamisjärjestelmä. Ne kertovat ihmisille paljon selvemmin kuin strategiadokumentti, mitä yritys oikeasti arvostaa.
Ihmiset tekevät sitä, mistä heitä palkitaan. Eivät sitä, mitä PowerPoint-esityksessä lukee. Jos strategia, yrityksen tavoitteet ja palkitseminen ohjaavat eri suuntiin, kannustin voittaa lähes aina.
”One size fits all” on usein huonoin mahdollinen ratkaisu.
Yksi asia on tullut vuosien varrella vastaan kerta toisensa jälkeen: kannustinmalleissa ”one size fits all” on lähes aina huonoin mahdollinen ratkaisu.
Muistan tarkasti erään suuren yrityksen bonusmallin uudistuksen. Keskustelimme pitkään siitä, pitäisikö eri liiketoiminnoille, tiimeille ja rooleille rakentaa omat tavoitteensa. Ajattelin silloin, kuten ajattelen edelleen, että ihmisille pitäisi asettaa tavoitteita, joihin he voivat omalla työllään aidosti vaikuttaa.
Toimitusjohtaja ei kuitenkaan halunnut sitä päänvaivaa ja hallinnollista työtä, joka olisi syntynyt erilaisten tavoitteiden rakentamisesta eri ryhmille. Lopulta koko henkilöstölle valittiin samat yritystason tavoitteet. Ja niiden maksamiseen eri kertoimet henkilöstöryhmittäin.
Paperilla ratkaisu näytti yksinkertaiselta. Käytännössä siitä tuli kaikkea muuta.
Pari kertaa bonusta todella maksettiin koko henkilöstölle. Ongelma oli, että johtoryhmän ulkopuolella vain harva tiesi, miksi bonus maksettiin, mistä tavoitteesta se syntyi tai miten maksettu summa oli muodostunut. Työntekijää palkittiin, mutta miksi, jäi epäselväksi.
Bonus näyttäytyi mukavana yllätyksenä, ei tavoitteellisena palkitsemisena.
Silloin kannustinmalli menettää tarkoituksensa. Se ei enää ohjaa käyttäytymistä, auta priorisoimaan tai yhdistä omaa työtä yrityksen onnistumiseen. Se muuttuu satunnaiseksi palkkioksi.
Hyvä malli ei tarkoita, että jokaisella ihmisellä pitäisi olla täysin erilainen laskentakaava. Sen pitää kuitenkin vastata kahteen kysymykseen: Mihin minä voin omalla työlläni vaikuttaa? Ja miten se vaikuttaa asiakkaan ja yrityksen onnistumiseen?
Tutkimus tukee selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja oikeita mittareita.
Tämä ei ole vain oma kokemukseni. McKinseyn marraskuussa 2024 julkaisemassa Performance Management -tutkimuksessa korostuvat selkeys ja yksinkertaisuus. Ihmisten kokemus oikeudenmukaisuudesta rakentuu siitä, että tavoitteet, arviointi ja palkitseminen ovat ymmärrettäviä ja johdonmukaisia. Pelkkä raha ei korjaa epäselvää järjestelmää.
Sama ongelma näkyy ylimmän johdon palkitsemisessa. Kevin J. Murphyn ja Michael C. Jensenin vuonna 2024 julkaistu artikkeli toteaa suoraan, että suuri osa johdon bonusmalleista sisältää rakenteellisia virheitä, jotka synnyttävät haitallisia kannustimia ja voivat vähentää yrityksen pitkän aikavälin arvoa. Väärät mittarit, väärin asetetut tavoiterajat ja palkkiokatot voivat ohjata tuloksen siirtämiseen kaudelta toiselle, mittareiden pelaamiseen tai lyhyen aikavälin tuloksen tavoitteluun tulevan arvon kustannuksella.
Kannustinmalli ei siis ole neutraali. Huonosti suunniteltuna se ei vain epäonnistuu motivoimaan. Se voi aktiivisesti ohjata tekemään yrityksen kannalta täysin vääriä päätöksiä.
Jos laskeminen vie yli 30 minuuttia, pysähdy.
Toinen jatkuvasti toistuva ongelma on mallien monimutkaisuus. Bonuksia lasketaan Excel-tiedostoissa, tietoja yhdistellään useista järjestelmistä, lukuja tarkistetaan sähköposteilla ja virheitä korjataan jälkikäteen.
Minulla on tähän nykyään hyvin yksinkertainen sääntö:
Jos kannustimien laskemiseen kuluu yli 30 minuuttia kuukaudessa, sille pitää tehdä jotain nopeasti.
Jos laskenta on edelleen manuaalista, virhemarginaali on aivan liian suuri. Jokainen kopioitava luku, käsin tehtävä muutos ja erillinen tarkistus lisää riskiä. Samalla luottamus malliin heikkenee. Maksoin kerran noin viidellekymmenelle hengelle kvartaalibonukset väärin, koska samassa, vuosia käytössä olleessa Excelissä oli sekä palkanmaksuun laitettavat summat että kirjanpitoon kirjattavat, työnantajan kulut sisältävät summat.
Palkitsemisessa virhe ei ole pieni tekninen haitta. Se osuu suoraan työntekijän kokemukseen oikeudenmukaisuudesta. Yksikin epäselvä tai väärin laskettu bonus voi murentaa enemmän luottamusta kuin hyvin suunniteltu malli ehtii rakentaa.
Kannustinmallin pitäisi olla niin selkeä, että työntekijä pystyy itse arvioimaan palkkionsa muodostumisen. Ja niin yksinkertainen, että järjestelmä pystyy laskemaan sen automaattisesti.
Mistä Vire Advisorsilla palkitaan?
Kun Arto ja minä rakensimme omaa malliamme, palasimme jatkuvasti samaan kysymykseen: ohjaako tämä ihmisiä luomaan pitkäaikaista arvoa asiakkaillemme ja yrityksellemme?
Jos vastaus ei ollut selvästi kyllä, asia ei kuulunut malliin.
Emme halunneet palkita sisäisestä kiireestä, irrallisista aktiviteeteista tai liideistä, jotka eivät johda mihinkään. Halusimme palkita toteutuneesta kasvusta, onnistuneista asiakkuuksista ja aidosta liiketoiminnallisesta vaikutuksesta.
Hyvä kannustinmalli ei motivoi vain siksi, että siitä voi saada lisää rahaa. Se motivoi, koska onnistumisen ehdot ovat ymmärrettäviä, kohtuullisia ja oikeudenmukaisia. Ihminen tietää, mitä häneltä odotetaan ja miten oma työ liittyy yhteiseen onnistumiseen.
Ehkä juuri siksi oman mallin rakentaminen tuntui niin hienolta. En ollut tällä kertaa korjaamassa jonkun muun rakentamaa järjestelmää. Saimme rakentaa sellaista yritystä, jossa itse haluaisimme työskennellä.
Lopulta asiakkaan pitäisi ratkaista.
Kannustinmallia ei pitäisi koskaan suunnitella ensisijaisesti HR johdon tai talouden näkökulmasta. Se pitäisi suunnitella asiakkaan näkökulmasta.
Mitä haluamme ihmisten tekevän enemmän, jotta asiakkaamme onnistuvat paremmin ja yrityksemme arvo kasvaa? Siitä pitäisi maksaa. Ei mistään muusta.
Jokaisen johtoryhmän kannattaisi pysähtyä yhden kysymyksen äärelle: jos näkisit vain yrityksen kannustinmallin, pystyisitkö päättelemään siitä yrityksen strategian?
Jos vastaus on ei, ongelma ei ehkä ole strategian sanoituksessa. Ongelma on siinä, mistä ihmisille maksetaan.
Vaikuttava HR ei ole käsityötä. Eivätkä kannustinmallitkaan saisi olla.
Ole yhteydessä 📲 +358505497968 / 📨pirki@vireadvisors.ai /🕝 https://lnkd.in/dJfbwZpJ
Vire Advisors yrityksiä rakentamaan vaikuttavaa henkilöstöhallintoa, sellaista, joka ei keskity prosessien pyörittämiseen käsityönä, vaan yrityksen arvon kasvattamiseen. Työskentelemme johdon ja HR tiimien kanssa tilanteissa, joissa hallinnollisten henkilöstöön liittyvien tehtävien, henkilöstön kyvykkyyksien, johtamisen laadun ja kilpailukyvyn ylläpidon on uudistuttava nopeammin kuin aiemmin. Kestäviä ratkaisuja, jatkuvaa laadunparannusta.
